Balance de 2025: nebulosa azul y magia infinita

Aviso previo: este post va a ser largo. Muy largo. Podría haberlo resumido, pero he preferido contar el año con matices, contexto y claves. Si alguien quiere una versión corta, siempre puede pasarlo por la IA y pedirle un resumen. Lo difícil será que la IA sea capaz de ampliarlo con información veraz que no esté aquí.

Dicho esto, comparto el balance de 2025 en hiberus, con un tono personal, mi visión de lo vivido y la sensación clara de que, cada año que pasa, hay más cosas importantes que merecen ser contadas.

Descubrimos el azul infinito

Para entender 2025 en hiberus hay que partir de un contexto: Azul Infinito.🟦∞ ha marcado la agenda y ha sido el hilo conductor de todo el año.

🟦∞ es el Plan Estratégico con el que arrancamos 2025… o, mejor dicho, con el que empezamos a arrancar, porque lo terminamos de construir durante el primer trimestre. Y es difícil entender 🟦∞ sin hablar de Salva Medina. Y no lo digo por quedar bien. Salva llegó a hiberus por sorpresa y su consultora, Valhalla, acabó siendo nuestro compañero de viaje en un ejercicio poco habitual para nosotros, porque en hiberus siempre hacemos nuestros procesos de reflexión estratégica desde dentro. Pero este año necesitábamos aire. Y una mirada externa. También queríamos alguien que nos ayudara a construir una nueva narrativa en un contexto de transformación de nuestro sector. No era la consultora que teníamos en mente para acompañarnos en nuestro plan, pero hubo química desde el primer momento. Uno de esos ejemplos que demuestran que nada está decidido, que un cliente puede cambiar de decisión cuando se le entiende de verdad y, sobre todo, cuando se es capaz de conectar con sus sueños y demostrarle que puede ayudarle a hacerlos realidad. Eso ocurrió con Valhalla y con Salva. Y él, a su vez, dejó huella en su narrativa con una frase que se ha convertido en parte de nuestra identidad: “hiberus no se conoce, se descubre”.

Ese eslogan nos ha acompañado todo el año. Y con el tiempo he comprendido que es mucho más profundo de lo que puede parecer. Porque la realidad es que cuesta descubrir hiberus de verdad. Y no sólo para quienes llegan nuevos. También para quienes llevamos tiempo dentro. Incluso para mí. Es en los cambios, en los momentos difíciles y en las grandes decisiones – y en cómo reaccionamos ante ellas – es cuando la compañía se muestra de verdad. Y, aun así, hiberus nunca se revela del todo. Siempre queda algo por descubrir.

Es difícil entender cómo convivimos con el caos, pero aún más difícil entender cómo sacamos partido de él y lo transformamos en CAhOS. Es fácil ver desorden donde, en realidad, hay una organización que se adapta de forma extraordinaria a lo que ocurre fuera y dentro de la compañía. Es fácil ver la nebulosa en negativo. Pero la nebulosa es, en realidad, uno de los grandes éxitos de esta compañía. Una capacidad extraordinaria de adaptarnos, reajustarnos y sacar el máximo partido en escenarios de incertidumbre donde el entorno es inestable, las variables cambian mientras decides, la información es incompleta y las personas reaccionan de forma inesperada. En este sector, las personas juegan un papel más importante que en ningún otro. Las cosas no ocurren solas, nosotros hacemos que ocurran. El liderazgo NO se asigna, EMERGE. Aparecen los liderazgos naturales. Y el futuro no se planifica ni se predice. Se desencadena.

Luego está la magia. No sé si es la palabra correcta, pero algo tiene que explicar cómo una compañía que ha empezado de cero, sin grandes medios, sin músculo financiero, salida de provincias, ha llegado hasta aquí. Hoy ya pensamos en ser el campeón español. El campeón de Hispanoamérica. Y quizá, antes de lo que creemos, empecemos a vernos también como un campeón europeo. Ya no necesitamos que sea por tamaño. Tampoco por recursos. Ahora sólo tiene que ser por equipo, ambición y forma de hacer las cosas.

Desaceleración en el crecimiento y rentabilidad tensionada

2025 empezó mal. Seguíamos creciendo, sí, pero porcentualmente menos que en años anteriores. Por una parte, entra dentro de la lógica que cada año cueste más mantener el crecimiento porcentual, pero veníamos de hacer fuertes inversiones el último trimestre de 2024 y esperábamos otra cosa. Ocurrió justo lo contrario. Las inversiones no terminaban de funcionar, no generaban ingresos y, sin embargo, penalizaban directamente al margen. Además, toda la compañía estaba en una lógica de inversión, en una lógica de preparación para lo que venía. Estábamos construyendo futuro, pero el presente se tensaba.

La desviación respecto al presupuesto en el primer trimestre fue muy significativa, pero el verdadero riesgo era dejar pasar los meses, confiar en que el problema se corrigiera solo y perder la capacidad de maniobra. Por eso decidimos actuar pronto. No cuando la situación fuera crítica, sino cuando todavía estábamos a tiempo de corregirla y reconducirla. Febrero y especialmente marzo fueron meses de corrección de inversiones y estructura. Pero no fue suficiente. Seguíamos en lógica de crecimiento. Y esa inercia -esa actitud- se corrigió en el previo al verano. Era el momento oportuno. Fue duro, pero era necesario. Hicimos muchas cosas y todas tenían un único objetivo: cambiar la actitud. Llegamos al verano con los deberes hechos y plenamente conscientes de la situación real. Esto nos permitió descansar del esfuerzo realizado y volver con la convicción de que había que mantener y no estropear esa inercia. Y el final de año ha sido espectacular. Hemos cumplido presupuesto, hemos alcanzado (y superado) los objetivos de crecimiento y hemos conseguido recuperar una rentabilidad que, a comienzos de año, parecía sinceramente impensable. Cerramos 2025 creciendo un +20% respecto a 2024 (+4% vs presupuesto) y con un 11% de EBITDA, exactamente el que habíamos presupuestado.

Por el camino ha habido mucha nebulosa. Muchísima adaptación. Y asumamos algo: hay cosas que tienen que ser así. Esa es la diferencia entre quienes esperan que las cosas ocurran… y quienes las hacen ocurrir.

Algunos pueden ver vaivenes. Yo prefiero verlo como adaptación en un contexto de mercado muy complejo. Porque el mercado no estaba mal sólo para nosotros: estaba mal para todos. Altísima competencia, un entorno agresivo y una guerra de precios que no es coyuntural, sino la reacción de un mercado saturado y en profunda transformación. Con la mirada puesta en esa transformación del sector, el presente se vive con una mayor sensibilidad del mercado a los costes y con la competencia compitiendo por crecer, o al menos no decrecer sabiendo que la escala futura será importante. Sólo hay que ver la cantidad de procesos de concentración que ha habido este año en los clientes. Y en esta situación, detectamos en algunos momentos falta de agresividad comercial difícil de aceptar en hiberus. El periodo previo al verano fue duro, pero imprescindible. Sin esa actitud proactiva frente al negocio y exigente frente a los costes no habríamos llegado al verano con los deberes hechos ni con la mentalidad adecuada. Eso permitió que la vuelta del verano fuera distinta: más ambiciosa, más ilusionante y centrada en poner en marcha iniciativas de crecimiento y diversificación alineadas con Azul Infinito. Y no era menor: era el primer año de Azul Infinito y había que aprender a coger el viento y las olas en la dirección correcta. Por eso llegó la ola infinita. Así somos: capaces de corregir a tiempo, de reaccionar cuando el contexto se complica y de convertir situaciones adversas en una nueva posición de liderazgo.

Un salto infinito

Como siempre en hiberus, incluso con unos números espectaculares, lo importante no son los números. Lo importante es que hemos consolidado y fidelizado a nuestros principales clientes. Y no lo decimos nosotros: lo dicen ellos.

El Informe Whitelane, el estándar de referencia del sector, fue una de las grandes noticias del año. Nos situó entre las tres primeras consultoras —junto a grandes multinacionales americanas, indias y europeas— en prácticamente todos los parámetros clave: transformación de negocio, cloud e infraestructuras, desarrollo de aplicaciones, uso de tecnología sostenible, maximización del impacto con IA, calidad de entrega, competitividad y fidelidad de clientes. Y en estos tres últimos parámetros, los primeros. Y esto es clave. Porque vivimos de nuestros clientes. Y ser, al mismo tiempo, la compañía que más crece en España de forma orgánica y la que presenta las mejores ratios de fidelidad de clientes es algo extraordinario.

Es magia.

Pero volvamos a 🟦∞. Porque este ha sido, sin duda, el plan más importante de nuestros últimos años. Con él fijamos el rumbo a medio y largo plazo con una ambición clara: convertirnos en una compañía global de 1.000 millones. Y si queremos entender de verdad este año, es imposible hacerlo sin compararnos con el plan aprobado. Había muchísimas iniciativas. Demasiadas para evaluarlas una a una. Además, han cambiado, han evolucionado y se han adaptado. De nuevo, nuestra nebulosa. Pero lo importante no eran las iniciativas. Lo importante eran los objetivos.

El primero era el crecimiento sostenible. Y no creo que haya un crecimiento más sostenible que el nuestro. Por fidelidad de clientes y por diversificación de mercados, regiones y ámbitos tecnológicos. Queríamos abrir nuevos mercados y hoy tenemos estructuras sólidas combinando talento de la casa y nuevas incorporaciones en los sectores definidos en 🟦∞: Utilities, Defensa y Telecomunicaciones. Este último era, probablemente, en el que menos habíamos avanzado y sin embargo ha sido el que ha liderado el impulso final del año. Una vez más, apareció la magia.

El segundo objetivo era ser globales. Y si el impulso ya fue relevante, 2026 empezará con un 40 % de negocio internacional, frente al 25 % de hace solo un año. De nuevo, esa misma magia.

El tercero era liderar la transformación del sector. Lo llamamos Beyond Consulting. Y hoy ya somos referentes en proyectos de clientes Early Adopters y Change Leaders, gracias a iniciativas como hiberIA, y al trabajo de nuestros equipos de Data Intelligence, Automatización y Strategy & Tech Innovation.

El cuarto objetivo era dar un salto de marca. Y aquí se han hecho todos los deberes, incluida la incorporación de Javier Panzano como director de Marketing. Y, como colofón, en la última semana del año volvió a aparecer la magia: hemos dado que hablar. Mucho.

El quinto y el sexto objetivos era potenciar las personas y los procesos. Iniciativas como Lost Identity, hiberus Care, la evaluación de desempeño o Make Things Easy han avanzado muy satisfactoriamente.

No todo ha funcionado igual de bien, pero el avance ha sido enorme. Los objetivos no sólo se han cumplido: los hemos barrido. Incluso en ámbitos donde aún no estamos satisfechos, han llegado resultados: primeras licitaciones europeas ganadas, primeros proyectos en Defensa, homologaciones clave. Señales claras de que el camino y la actitud son las correctas.

Más hitos que nunca

Cada año es más difícil – o, mejor dicho, más necesario – abstraerse. Ocurren tantas cosas que resulta imposible abordarlas todas una a una. Por eso hay que hablar más en términos generales. Aun así, quiero hacer un repaso a algunas de las cosas más relevantes que han ocurrido este año, empezando por los países.

Por países, todos sin excepción han crecido. Y no ha sido fácil en un año que ha sido, claramente, de sembrar. 2025 ha sido el año en el que hemos comenzado de verdad el proceso de expansión internacional de la compañía.

Nuestro negocio en Europa sigue creciendo apoyado en un modelo nearshore que funciona y donde hemos incorporado nuevos hubs en Polonia y Marruecos que nos aportan más flexibilidad, cercanía y variedad de idiomas. Así lo han entendido grandes clientes con los que seguimos creciendo de forma sostenida, como BSH, Roche o Schindler y también clientes globales que nos han abierto las puertas de Europa, como IAG Group desde Londres o Santander en Alemania. En Latinoamérica apostamos por crear capacidades y empatía locales. Ha crecido Argentina, donde hemos completado una etapa de consolidación del proyecto al tiempo que arrancábamos servicios con grandes clientes como SANCOR o TELECOM. Hoy, nuestra filial está preparada para prestar servicios de primer nivel en ámbitos tan críticos como SAP, habiendo ejecutado con éxito cuatro migraciones corporativas a SAP S/4HANA. Ha crecido Colombia, donde hemos construido un equipo de primer nivel en DXP, lo que nos ha permitido arrancar servicios globales en Liferay, Acquia o Adobe y comenzar relaciones con clientes de enorme relevancia como SURA, Compensar o BBVA. Ha crecido México, liderando la expansión regional de nuestras prácticas en ServiceNow y monday.com, y consolidándonos como partner de confianza de grandes corporaciones como Grupo Salinas, Santander o CEMEX. Y ha crecido Ecuador, donde empezamos a consolidarnos como una de las principales consultoras tecnológicas del país. La adjudicación de proyectos estratégicos por parte de las principales instituciones financieras, educativas y de retail así lo demuestra. Por cierto, un verdadero éxito ganar el proceso hiper competido de migración legacy con IA en el Banco Pichincha en IA. Y, sin duda, uno de los hitos más relevantes del año para mí ha sido el primer gran contrato de servicios profesionales hacia Estados Unidos. El cliente, una compañía cotizada. Sin duda, el primero de muchos. De cara a 2026, esperamos recoger muchos de los frutos del trabajo sembrado y seguir creciendo sobre una estrategia que ya ha demostrado funcionar en Europa.

En lo que respecta a los Mercados hay un dato muy claro: todos han vuelto a crecer, sin excepción.

• Industria ha tenido un comportamiento muy sólido en todos sus subsectores. Sobresaliente en las áreas más consolidadas, como Retail e Industria, y con un salto claro en aportación de valor especialmente en este último. Y aquí vuelvo a destacar a dos personas: Jose Rubio y Abel Riesgo. Otro mercado que debe poner mucho foco en el ámbito internacional.
• Los sectores más emergentes, como Utilities y Aerolíneas, han sembrado incansablemente y esperamos recoger el próximo año.
• Media ha tenido un buen desempeño durante el año. Telco, en cambio, ha sido más irregular, aunque en el tramo final del ejercicio queda muy bien preparado 2026, con contexto y ambición para obtener excelentes resultados, y con José Luis Martínez de vuelta.
• Sector Público entra en una fase de consolidación, algo necesario después de varios años de crecimiento exponencial. Salvo en Cataluña y Euskadi que vamos a por todas. Ahora bien, este verano nos ha dado una auténtica lección de actitud. Mientras todos descansábamos y recuperábamos energía, el equipo arrasaba en renovaciones y nuevas adjudicaciones, a pesar de algunas dificultades extraordinarias. Por eso, no puedo dejar de destacar a Miguel Usón, David Sancho, David Torres, Carlos López, David Argibay y todo el equipo de offering y licitaciones.
• Por último, mención especial merece Infraestructura y Servicios, un mercado nuevo en el que se ha hecho un trabajo extraordinario y que hoy es el mercado con mayor número de cuentas Arabia con potencial. Estoy convencido de que el próximo año también va a recoger el esfuerzo realizado. Puede que en las próximas semanas ya recojamos parte de ese esfuerzo.

En lo que respecta a nuestras áreas:

• Data e IA ha vuelto a destacar de forma significativa con un crecimiento del 40%, el doble que la media de la compañía, gracias al excelente trabajo liderado por Alejandro Moreno y Mariano Minoli. De igual forma, Enterprise Efficiency ha crecido un 34%, bajo la dirección de Raúl Gerez y Javier Broggi, y se ha consolidado como una de las áreas con mayor tracción. Estos resultados confirman dos realidades claras: que estamos bien posicionados y que el mercado se mueve hacía ahí.

Cuando los fabricantes se convierten en aliados

Si hablamos de hitos, hay un aspecto relevante que merece la pena destacar: el salto en alianzas con fabricantes.  Era uno de los objetivos de Azul Infinito y considero que hemos conseguido dar un gran salto con nota. No sólo por los premios recibidos, sino —sobre todo— por el nivel de partnership alcanzado y por el impacto real en negocio, capacidades y posicionamiento.

En 2025 decidimos apostar fuerte por las alianzas estratégicas. Y lo hicimos de verdad.

Una de las áreas que históricamente mejor ha trabajado la relación con fabricantes es DXP, y este año no sólo lo ha vuelto a demostrar, sino que además ha servido de palanca para el resto de la compañía. Con Liferay hemos renovado el máximo nivel de alianza como Platinum Partner, hemos consolidado liderazgo en España y Latinoamérica: Top 1 en España y México y Top 3 en Colombia, con más de 150 profesionales certificados y reconocimientos como Industry Solution Partner of the Year, Rising Star LATAM y Partner del Mes a nivel mundial. También hemos dado un salto relevante con Adobe, y hemos alcanzado el nivel Gold Solution Partner, con una fuerte especialización en Adobe Experience Cloud, AEM y Commerce, proyectos en sectores clave y una presencia creciente en Estados Unidos. Importante en todos estos éxitos el trabajo de Pablo Camino. Y no puedo dejar de mencionar a nuestros compañeros de Drupal, que una vez más han brillado en los Drupal Splash Awards 2025, con dos galardones por los proyectos del Portal de Turismo de la Comunidad de Madrid y WePod para Grupo Prisa.

Con Microsoft somos ya Managed Partner, uno de los 12 partners estratégicos gestionados directamente en España, con seis designaciones Solutions Partner, más de 400 certificaciones y un crecimiento x3 en cifra de negocio este año.

Hemos alcanzado también el nivel Premier Partner con Google Cloud, y hemos sido reconocidos por nuestra excelencia en datos, IA y migración cloud. Además, hemos tenido acceso privilegiado a programas estratégicos y hemos liderado iniciativas de Google para clientes de Medios en España, México y Colombia. En este ámbito cloud, también hemos sido reconocidos en Huawei Cloud Spark 2025.

Con ServiceNow somos Specialist Partner en España y LATAM, con un CSAT de 4,5/5 y una propuesta sólida en workflows, CRM sectorial, riesgos, finanzas y banca. A todo ello se suma nuestro posicionamiento como Platinum Partner y Certified Solutions Partner de Monday.com y hemos sido reconocidos como Top 3 especialistas en Monday CRM a nivel internacional en el Partner Summit 2025 de Londres.

Pero si hay algo verdaderamente relevante en el aspecto de tecnologías de fabricantes es que hemos construido un ecosistema global de alianzas que ya está prescribiendo, generando negocio y diferenciándonos de verdad. Además, hemos dado un salto para hacerlo con una aproximación global, algo nada trivial por la complejidad que implica la internacionalización real de los partnerships estratégicos. Esto no es casualidad. Es estrategia. Y es una de las palancas clave del crecimiento futuro de hiberus.

Por todo esto no puedo dejar de destacar el trabajo realizado por Javier Tafalla este año liderando un grupo muy reducido de personas que han conseguido resultados excepcionales. Simplemente espectacular.

Más tecnología que nunca

En hiberus nuestro origen siempre ha estado en la tecnología. Desde ahí nació la especialización o la hiperespecialización. Con el tiempo llegaron los mercados y la apuesta por ser también referentes en la visión de negocio de nuestros clientes, pero incluso en esa evolución la tecnología ha seguido siendo el eje que nos define. Por eso, en la transformación profunda que está viviendo el sector, creo sinceramente que nos movemos con comodidad. Por eso también hemos empezado ya a poner el foco, de forma muy clara, en aquellas tecnologías que no van a mejorar lo que existe, sino que van a cambiarlo todo.

Desde el primer momento hemos tenido claro que la IA no es un complemento. La IA ya no es un “extra”: es el núcleo sobre el que se construyen los sistemas. En este nuevo paradigma, la ventaja competitiva no está en la tecnología que cada vez es más accesible. Está en la capacidad de custodiar, gobernar y explotar el dato propio. Ahí es donde nosotros aportamos un valor real: protegiendo el dato, preparándolo y convirtiéndolo en sistemas escalables de conocimiento experto. Nuestra participación en proyectos de espacios de datos en sectores como turismo, agroalimentación o media, así como en grandes administraciones públicas, lo demuestra

Al mismo tiempo, estamos viviendo una comoditización tecnológica acelerada. En este contexto, la diferencia ya no está en quién tiene la mejor tecnología, sino en quién sabe aplicarla mejor al negocio. Nuestro modelo, basado en talento, conocimiento profundo y alianzas estratégicas con los grandes fabricantes, nos permite acompañar a los clientes en un entorno que cambia constantemente. No vendemos soluciones cerradas; construimos relaciones que evolucionan con la tecnología.

Por último, el sector software está siendo el primero en sentir de lleno este impacto. Hemos tenido que transformar procesos, metodologías y equipos, no para reducir capacidad, sino para multiplicarla. En ese camino, nuestra estrategia de IA y el trabajo del área de hiberIA están siendo clave preparando la recapacitación de nuestra gente y convirtiendo nuestra propia organización en un laboratorio real de transformación. Lo que hoy vivimos aquí es un anticipo de lo que llegará al resto de sectores, con una velocidad que muchos aún no alcanzan a dimensionar.

Pero más allá del discurso, creo que lo relevante es que estamos jugando el partido real de la IA. Hemos sido seleccionados como socios tecnológicos por grandes compañías que han decidido apostar de forma decidida por esta tecnología, como es el caso de Openbank. Y, al mismo tiempo, estamos construyendo una posición claramente diferencial en uno de los grandes retos del mercado: la migración de entornos legacy apoyada en soluciones de IA. El trabajo que están realizando compañeros como Nacho Estrada o Sergio Gayarre está siendo especialmente relevante, permitiéndonos ganar un número creciente de POCs y proyectos que poco a poco se están trasladando al conjunto de la compañía. Y por último, está nuestra propuesta de valor de hiberus eXperience de la que ya he hablado con anterioridad y que estoy seguro que nos va a permitir ser diferenciales en el diseño de experiencias de interacción entre las personas y los sistemas.

El trabajo que pasa desapercibido

Un año en hiberus da para mucho. Y es muy difícil resumirlo. Me voy a dejar muchas cosas fuera, pero hay algunas que no puedo ni quiero obviar.

No quiero obviar el enorme esfuerzo del equipo de Business Accelerator, con dos procesos de transformación del catálogo de servicios en un mismo año y dos oleadas de creación de propuestas de valor específicas. Tampoco el salto dado en Operaciones y Control de Gestión para dar soporte al crecimiento y a todas las iniciativas de make things easy. Ni, por supuesto, el trabajo de todas las áreas “no productivas” que, sin apenas incrementar estructura, han sido capaces de absorber el crecimiento, con la complejidad añadida de la expansión internacional.

No quiero dejar fuera a las áreas de People, que afrontan un proceso profundo de transformación impulsado por el propio mercado. Están cambiando las necesidades de la compañía y tendremos que reinventar el modelo de creación de juniors. Y mientras tanto, han priorizado el proyecto Lost Identity, que buscaba posicionar a hiberus como una propuesta de valor en talento frente a compañías que están perdiendo alma y esencia por un governance cortoplacista. El resultado ha sido un éxito: hoy estamos recibiendo talento de primer nivel que llama a nuestra puerta y que, hace solo unos meses, no sabía quiénes éramos. El área de Cultura también ha evolucionado en el modelo de desempeño; aunque debo decir que no estoy satisfecho con los resultados obtenidos y que en 2026 el reto es claro: que el modelo funcione mejor y aporte más valor.

Ya he hablado del área de Offering con anterioridad y hablaré más adelante de Proyectos Estratégicos y M&A pero ya adelanto que es espectacular el resultado.

Quiero destacar especialmente el salto de profesionalización del área de Sostenibilidad. Un salto profundo y estructural que se ha materializado en hitos muy relevantes: la publicación, por primera vez, del EINF a nivel de grupo, el avance en gobernanza de la IA y la adaptación a un entorno regulatorio internacional cada vez más exigente. Es un trabajo muchas veces invisible, pero resulta impresionante ver cómo se han adaptado procesos regulatorios y normativos al crecimiento de la compañía con muy poco ruido. Bueno, a veces sí hay algo de ruido externo, como el de la Medalla de Plata de EcoVadis o la Medalla de Oro de CyberVadis, que validan nuestro compromiso con la sostenibilidad y con una ciberseguridad avanzada.

Además, hemos renovado nuestros principales sistemas de gestión – calidad, medioambiente, seguridad de la información y servicios TI – y me hace especial ilusión haber alcanzado el Nivel 5 del modelo ISO 33000, equivalente a un CMMI Nivel 5. Pocos saben que en su día lideré personalmente la certificación CMMI Nivel 2, y soy muy consciente del esfuerzo que conlleva. Por eso, alcanzar este año el máximo nivel de madurez me produce un orgullo especial.

Tampoco puedo dejar de destacar los premios que sigue recibiendo nuestra hiberus University, una iniciativa que ya forma parte esencial de nuestra forma de desarrollar talento y construir futuro.

Pero si hay algo que no quiero que pase desapercibido es la evolución de la Fundación hiberus. Tal y como se puso de manifiesto en el último patronato, el salto que ha dado la Fundación este año ha sido impresionante, tanto en consolidación de estructura como en impacto real de los proyectos desarrollados. Merece y mucho que en 2026 hagamos una mejor difusión de todo lo que está haciendo, porque es mucho, y porque estoy convencido de que nos sentiremos muy orgullosos de cómo hiberus está impactando en la sociedad a través del fomento de vocaciones STEAM, la formación o la empleabilidad.

De todas las iniciativas de este año, hay una con la que me quedo especialmente: Menudos Techies. Se me siguen poniendo los pelos de punta cada vez que veo el vídeo que resume la iniciativa. Y no es casualidad que haya sido el proyecto más votado en la Fundación Princesa de Girona. Extraordinario el trabajo de Paula Simón en la coordinación de las actividades de Fundación con aún pocos recursos.

Más allá del business as usual

Todo lo anterior podría parecer business as usual. Pero fuera de esta rutina han sucedido cosas que han transformado hiberus. Cosas que no ocurren por inercia, sino porque se impulsan en paralelo, desde una agenda distinta. Como dice nuestro consejero, Xavier Marcet, en hiberus nuestra agenda del día a día en intensa y aún así encontramos espacio para la agenda del futuro. Y es ahí donde estamos gestando muchas de las ventajas diferenciales que confiamos que marcarán los próximos años.

La incorporación de Bloquetech – que en clave interna será hiberus engineering – nos convierte en una compañía con mucha más aportación de valor, uniendo lo físico y lo digital. Estoy convencido que nos dará un valor diferencial en los mercados de Industria y Defensa.

Con la fusión de las áreas de experiencia de usuario, desarrollo front y Mobile nos anticipamos al futuro: la tecnología no va a marcar la diferencia; la diferencia la marcarán las personas y la clave será como los usuarios interactúen con la tecnología. Esperamos ser diferenciales en este punto y confiamos en nuestro nueva área (hiberus Xperience) y en María Rox.

En esa misma lógica de anticiparnos al futuro se enmarca hiberus BPO. No como un BPO tradicional, sino como un modelo distinto, un Smart BPO, donde la tecnología lidera y las personas acompañan. Automatización, IA y sistemas orquestando procesos complejos, con equipos altamente especializados aportando criterio, control y valor. una apuesta clara por eficiencia, escalabilidad y diferenciación en un mercado que necesita reinventarse y un servicio clave para ofrecer a nuestros clientes un modelo end to end sobre nuestras soluciones.

Y por último, la aparición del tucán. Una operación que nos refuerza de forma muy significativa nuestra presencia en Latinoamérica consolidando nuestras apuestas en México y Colombia y que nos permite entrar en un nuevo mercado como Chile y, además, entrar por la puerta grande en otro de los objetivos estratégicos de 🟦∞: la ciberseguridad. Incorporamos a más de 500 nuevos compañeros y compañeras y más de 100 millones de euros de ingresos. Un trabajo espectacular en equipo de muchas personas liderado por Javier Virto.  Este proyecto, además, nos ha servido para algo muy valioso: confirmar de qué somos capaces y qué percepción tiene el mercado sobre hiberus.

Hace unos meses nos cuestionamos una decisión clave. Y hoy puedo decir que esa decisión ha sido el origen de una nueva magia en hiberus. No queríamos un crecimiento inorgánico al uso. No queríamos una estrategia basada solo en números, sin integración, sin cultura, sin familia. Sabemos lo que NO queremos ser. Puede que estemos equivocados, pero no creemos en ese modelo. Por eso entendimos que esta estrategia no debía liderarla alguien de M&A al uso. Tenía que hacerlo alguien core de la compañía. Alguien que sintiera hiberus como pocos, que conociera la cultura y que la representara, que entendiera todas las piezas y supiera cuál tocar en cada momento. Y que tuviera, además, una gran capacidad de trabajo. Y magia de nuevo.

Miramos a 2026

El mercado avanza, de forma irremediable hacia la concentración en tamaño y la reducción de márgenes. A ello se suma un relato sobredimensionado sobre la Inteligencia Artificial que, en muchos casos, aún no se traduce en ingresos reales y que está penalizando otras inversiones necesarias. La competencia es máxima en un mercado saturado y en transformación. Los clientes han empezado a cambiar su forma de comprar: menos discurso y más impacto en negocio. Hagamos también autocrítica. Operamos en un mercado poco diferenciado, con discursos, estructuras y servicios muy similares. Todos competimos por crecer —o, al menos, por no decrecer— porque sabemos que la escala futura será clave. El futuro del sector será extremadamente exigente. No se concebirán compañías que no sean globales y lo verdaderamente disruptivo será el cambio de modelo: servicios con IA y automatización integradas en todos los procesos y una profunda transformación del talento.

Hace unas semanas, un compañero me preguntó cual era la prioridad de la compañía para 2026. Le contesté que la prioridad es consolidar un crecimiento sostenible de la compañía. Sólo un crecimiento sostenible garantiza un proyecto de futuro que motive a las personas, preserve la cultura y que aporte estabilidad económica. Para esto hay varias premisas:

• No poner en riesgo financiero la compañía en ninguna operación de M&A equivocada.
• Conseguir un crecimiento por encima del 10% y deseable del 20% porque es lo que permite dar proyección y oportunidades a las personas que forman parte de la compañía
• Garantizar una rentabilidad mínima de un 9-10% para garantizar solidez operativa y una mínima capacidad de inversión
• Garantizar un negocio saneado con un buen posicionamiento y satisfacción en los clientes y una buena diversificación sectorial y geográfica.
• Evolucionar las capacidades y la propuesta de valor para posicionar la compañía en el proceso de transformación que se va a producir en nuestro sector.

Todas estas premisas garantizan en mayor o menor medida ese crecimiento sostenible.

También hablamos de si 2026 iba a ser un año de expansión o estabilización. Lamentablemente necesitamos ambas cosas. No podemos elegir entre crecer o estabilizar. Necesitamos crecer con criterio. Necesitamos reforzar las áreas, mercados y territorios donde estamos menos maduros porque esa diversificación nos da más solidez. Necesitamos consolidar LATAM pero sin expansión y crecimiento en LATAM no se va a consolidar. Debemos crecer en EE.UU. para generar negocio de alto valor con alta capacidad de retribución a nuestros equipos. Necesitamos crecer en Defensa y Utilities para aprovechar la ventana de oportunidad que hoy hay con la soberanía tecnológica. Necesitamos crecer porque el mercado va a seguir concentrando y de lo contrario no jugaremos el partido en los procesos de concentración.  Ojalá pudiéramos poner foco sólo en estabilización pero el contexto nos obliga a crecer y además tenemos que hacerlo con inteligencia.

Ah, y llegados a este punto, me doy cuenta de que no ha aparecido ni una sola vez la palabra SummerFest en todo el artículo. Y no es casualidad, porque después del Rumbo al Azul Infinito, nuestra SummerFest ha dejado de ser ya un evento para convertirse en un hito cultural.

Es el lugar en el que paramos, miramos atrás, entendemos lo vivido y, sobre todo, compartimos hacia dónde vamos. El lugar en el que la compañía se reconoce a sí misma, celebra lo conseguido y se prepara para lo que viene. Este año no ha sido una excepción. Ha sido, probablemente, una de las más coherentes con todo lo que ha pasado después. Eso sí, como todo espacio de reflexión, también deja aprendizajes. A veces el futuro se escucha con atención… y otras veces se procesa lanzando avioncitos de papel. Formas distintas de estar en el mismo sitio. En cualquier caso, el mensaje -y las ganas de contarlo- estaban ahí, esperando a ser recogidos.

Muchas de las cosas que he contado aquí no nacieron por casualidad. Se intuyeron, se dijeron y se compartieron allí. Y eso dice mucho de lo que somos: una compañía capaz de pensar el futuro juntos… y luego hacerlo realidad.

Por eso afronto lo que viene con tanta confianza. Nos esperan unos años extraordinarios de cambio. El sector se va a transformar a una velocidad sin precedentes y no todas las compañías están igual de preparadas para afrontarlo.

Si algo nos diferencia es que somos una compañía joven, nacida en 2011, construida por gente buena y buena gente y experta en tecnologías exponenciales. Hemos crecido en un mundo digital, sin el peso de grandes legacy, y nuestro desarrollo se ha dado en la digitalización, los canales digitales, la experiencia de usuario, los datos, la nube, la automatización, la agilidad y la transformación. Y este año, además, hemos reforzado a lo grande un pilar clave: la ciberseguridad.

Por eso miro al futuro con esa confianza. No porque vaya a ser fácil, sino porque estamos bien posicionados para lo que viene. Si ponemos los clientes, la tecnología y las personas en el centro, es difícil que nos vaya mal.

Cerramos un año exigente y abrimos otro lleno de oportunidades, en el que empezaremos a vivir muchas de las transformaciones que ya estamos anticipando. Lo haremos disfrutando y con flexibilidad, eso que quede claro. Ahora bien, no hay bienestar sin competitividad, ni competitividad sin personas.

Gracias a todas las personas que hacéis hiberus cada día.

Lo mejor está por llegar.