Entonces es muy probable que vuestra empresa necesite una iniciativa de cambio que pueda atajar los principales problemas que ten\u00e9is y que os ayude a mejorar.<\/p>\n
Para poder evaluar la necesidad de un programa de transformaci\u00f3n en tu empresa, es recomendable realizar un trabajo previo y atravesar una serie de fases.<\/p>\n
Estas fases previas a poner en marcha un programa de transformaci\u00f3n son las siguientes:<\/p>\n
- \n
- Consciencia de la necesidad de cambio<\/li>\n
- An\u00e1lisis en profundidad<\/li>\n
- Evaluaci\u00f3n y toma de decisi\u00f3n<\/li>\n<\/ol>\n
<\/p>\n
1. Consciencia de la necesidad de cambio<\/strong><\/h2>\n
Aunque cada persona conoce los problemas y retos a los que se enfrenta diariamente en su organizaci\u00f3n (ya sea a nivel personal, departamental o de la organizaci\u00f3n en su conjunto), es necesario que \u00e9stos se lleven a un foro com\u00fan y se compartan con otros compa\u00f1eros con el objetivo de encontrar todos juntos formas de mejorar en m\u00faltiples aspectos (ej. eficiencia, productividad, calidad, reducci\u00f3n de costes, reducci\u00f3n de la rotaci\u00f3n, incremento de beneficios, motivaci\u00f3n y satisfacci\u00f3n de los empleados, etc.).<\/p>\n
Para poder hacer este intercambio de informaci\u00f3n e ideas, una buena manera es realizar una sesi\u00f3n a modo de taller entre un n\u00famero selecto de personas<\/strong> (por ejemplo, con los responsables de un departamento o responsables de \u00e1reas funcionales) para poder listar e identificar los problemas y retos (actuales o de futuro) a los que se enfrenta el departamento y\/o la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
![\"workshop](\"https:\/\/www.hiberus.com\/crecemos-contigo\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/workshop-transformacion.png\")
<\/p>\nEn esta sesi\u00f3n se deber\u00eda cubrir los siguientes aspectos (no necesariamente en este orden):<\/p>\n
- \n
- \u00c1mbito:<\/strong> Decisi\u00f3n de donde se debe poner el foco. Algunas opciones podr\u00edan ser estas:\n
- \n
- El foco se pondr\u00e1 inicialmente en un departamento en especial (ej.: IT). Esto se puede deber a que existe un departamento en especial que tiene m\u00e1s problemas y retos espec\u00edficos que otros.<\/li>\n
- Departamento y alg\u00fan aspecto selecto de la organizaci\u00f3n. Aunque el foco se ponga en un departamento en especial que posee una serie de problemas y retos espec\u00edficos, es necesario tambi\u00e9n evaluar cambios potenciales en otros aspectos de la organizaci\u00f3n u otros departamentos que tienen un impacto considerable en el propio departamento.<\/li>\n
- Organizaci\u00f3n. Los problemas y retos no son solo de un departamento en especial sino de la organizaci\u00f3n en su conjunto.<\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- Listado de problemas y retos<\/strong>: Cada persona en la sesi\u00f3n deber\u00e1 compartir con el resto los problemas y retos que han identificado (es recomendable que cada persona se haya preparado algo antes de la sesi\u00f3n). Cada problema y reto que vaya surgiendo se puede agregar a una lista que sea visible para todos (ya sea por medio de pizarras o papeles de flipcharts que se puedan pegar en las paredes).<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- Categorizaci\u00f3n:<\/strong> Una vez tenemos la lista de problemas y retos, se pueden clasificar en categor\u00edas (ej.: problemas de organizaci\u00f3n, de productividad, tecnol\u00f3gicos, de procesos, de recursos, de desarrollo de software, de calidad, etc.).<\/li>\n<\/ul>\n
- \n
- Sumario y decisi\u00f3n final:<\/strong> al final de la sesi\u00f3n se puede hacer un repaso general de la informaci\u00f3n recopilada durante la sesi\u00f3n y decidir entre los asistentes si se debiera proceder a recopilar m\u00e1s informaci\u00f3n y a hacer un an\u00e1lisis m\u00e1s en profundidad. En aquellos casos donde se hayan listado un n\u00famero peque\u00f1o de problemas, es posible que se puedan gestionar esos problemas por separado sin la necesidad de proceder con un programa de transformaci\u00f3n. No obstante, si el n\u00famero de problemas y retos que se han recopilado es bastante alto, convendr\u00eda recopilar m\u00e1s informaci\u00f3n y hacer un an\u00e1lisis en profundidad ya que puede haber muchos m\u00e1s problemas y aspectos que no hayan surgido durante la sesi\u00f3n y que habr\u00eda que tener en cuenta para la evaluaci\u00f3n de un programa de transformaci\u00f3n. Si este es el caso, en la sesi\u00f3n se deber\u00eda asignar a una persona que act\u00fae de responsable de la iniciativa y que pueda gestionar la realizaci\u00f3n de este an\u00e1lisis en profundidad, ya sea realizando el an\u00e1lisis directamente, asignando la tarea a una persona interna o contratando el an\u00e1lisis a una empresa externa con experiencia en estos temas.<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p>\n
2. An\u00e1lisis en profundidad <\/strong><\/h2>\n
Este an\u00e1lisis consiste en una parte de recopilaci\u00f3n de informaci\u00f3n (accediendo a datos, informes e informaci\u00f3n existente en la organizaci\u00f3n y por medio de entrevistas a integrantes del equipo, departamento y organizaci\u00f3n e incluso clientes de la empresa si fuera necesario) y en una parte de procesado y an\u00e1lisis de la informaci\u00f3n obtenida.<\/p>\n
Hay que tener en cuenta tambi\u00e9n que dependiendo del \u00e1mbito y la organizaci\u00f3n, para hacer un an\u00e1lisis en profundidad se pueden necesitar entre 4 y 8 semanas.<\/p>\n
Asumiendo que se ha asignado a un responsable para gestionar la ejecuci\u00f3n de este an\u00e1lisis, una de las primeras decisiones que se deber\u00e1n tomar es como y quien debe llevar a cabo este an\u00e1lisis. Concretamente, la organizaci\u00f3n tendr\u00e1 que decidir si quiere hacer un an\u00e1lisis interno o externo.<\/p>\n
An\u00e1lisis interno<\/h3>\n
Idealmente, se deber\u00eda elegir a una persona competente, con una buena atenci\u00f3n al detalle y capacidad de an\u00e1lisis y sobre todo, que disponga del tiempo suficiente para poder centrarse en esta tarea (a poder ser, dedicaci\u00f3n completa).<\/p>\n
Se recomienda tambi\u00e9n que esta persona tenga una caracter\u00edstica de independencia para que su an\u00e1lisis no corra el riesgo de ser subjetivo (ej.: una persona que lleva mucho tiempo en la empresa o que no ha tenido experiencia en otras empresas puede tener una visi\u00f3n sesgada de la realidad).<\/p>\n
Otro riesgo potencial de un an\u00e1lisis interno es que los entrevistados se sientan cohibidos y no se pueda extraer una informaci\u00f3n completa y totalmente ver\u00eddica.<\/p>\n
An\u00e1lisis externo<\/h3>\n
Otra opci\u00f3n es contratar a una persona o consultor externo que tenga experiencia en estos temas para que realice tanto la recopilaci\u00f3n de informaci\u00f3n como el an\u00e1lisis. Esta opci\u00f3n es m\u00e1s recomendable ya que el consultor externo se puede dedicar a esta tarea a tiempo completo, poseer\u00e1 un car\u00e1cter de independencia que le ayude a recopilar informaci\u00f3n m\u00e1s veraz y fehaciente y puede usar su experiencia con otras empresas y organizaciones a la hora de realizar el an\u00e1lisis.<\/p>\n
Por otro lado, esta opci\u00f3n tiene un coste que tambi\u00e9n hay que tener en cuenta.
\n(Si os interesa m\u00e1s informaci\u00f3n en este aspecto o un presupuesto, pod\u00e9is contactar al departamento de Consultor\u00eda y Estrategia<\/a>\u00a0de Hiberus Tecnolog\u00eda para que os preparen un presupuesto personalizado.)<\/em><\/p>\nUna vez asignada la persona que realizar\u00e1 el an\u00e1lisis se proceder\u00e1 a realizar las tareas del mismo.
\nEstas tareas se pueden englobar en dos grupos:<\/p>\n- \n
- Tareas de recopilaci\u00f3n de informaci\u00f3n<\/li>\n
- Tareas de procesado y an\u00e1lisis de la informaci\u00f3n obtenida.<\/li>\n<\/ul>\n
Tareas de recopilaci\u00f3n de informaci\u00f3n<\/h3>\n
Para poder hacer un an\u00e1lisis en profundidad, es necesario recopilar tanta informaci\u00f3n como sea posible. Para ello, se pueden usar varias fuentes de informaci\u00f3n.
\nUn ejemplo es el siguiente:<\/p>\n\n- \n
- Cuestionarios.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
Se puede comenzar con la creaci\u00f3n de una plantilla con una serie de preguntas espec\u00edficas que se puedan distribuir a diferentes personas en la organizaci\u00f3n. Las respuestas recogidas ayudar\u00e1n a la persona que va a hacer el an\u00e1lisis a entender mejor tanto la organizaci\u00f3n como los problemas a los que se enfrenta cada persona y departamento en su trabajo diario. Este cuestionario puede incluir preguntas gen\u00e9ricas con respecto a la persona y el rol que desempe\u00f1a la misma o su departamento y preguntas dirigidas a plasmar los retos a los que se enfrenta la persona y su departamento, las debilidades y fortalezas, \u00e1reas de mejora, ideas que los propios empleados tengan para un cambio potencial, etc.<\/p>\n
Uno de los problemas que se pueden dar con los cuestionarios es que solo unas pocas personas completen el formulario (esto suele pasar en organizaciones con personas sobrecargadas de trabajo). No obstante, la informaci\u00f3n recopilada por aquellos que la completen puede ser muy \u00fatil y se puede usar para las entrevistas personales que se hagan m\u00e1s adelante.<\/p>\n
\n- \n
- Entrevistas.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
Es conveniente hablar con el mayor n\u00famero de personas posible y en diferentes \u00e1reas funcionales y departamentos.<\/p>\n
Se puede empezar con entrevistas a personas del departamento de donde haya surgido la iniciativa (ej. departamento de IT), y continuar con personas de otros departamentos de negocio que interact\u00faen con el mismo para acabar con entrevistas a clientes finales (ya sean clientes externos como clientes externos a los que se les provee un servicio desde el departamento en cuesti\u00f3n). En mi experiencia, la informaci\u00f3n extra\u00edda de este \u00faltimo grupo puede ser particularmente relevante.<\/p>\n
Aunque es importante entrevistar a personas en puestos de responsabilidad, tambi\u00e9n es necesario que se entrevisten a personas en otros puestos y a poder ser que pertenezcan a grupos heterog\u00e9neos (con antig\u00fcedad en la empresa y nuevos, con responsabilidades funcionales y sin ellas, de car\u00e1cter introvertido y extrovertido, con car\u00e1cter cr\u00edtico o m\u00e1s conformista, etc.).<\/p>\n
En cuanto a las preguntas a hacer en las entrevistas deben ir enfocadas a entender el rol de la persona y su departamento, problemas y retos que encuentra, \u00e1reas de mejora, fortalezas, ideas para el cambio, etc. Si adem\u00e1s la persona entrevistada ha completado un cuestionario inicial previamente, se podr\u00e1 enfocar la entrevista hacia otras \u00e1reas de inter\u00e9s.<\/p>\n
\n- \n
- Acceso a datos o informes existentes.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
Esta informaci\u00f3n puede estar disponible por medio de informes, documentaci\u00f3n interna o acceso a herramientas o aplicaciones que se usen internamente y que tengan funcionalidades para recopilar y analizar informaci\u00f3n (por ejemplo, herramientas de Business Intelligence).<\/p>\n
Durante las entrevistas que se hagan se puede aprovechar para identificar que datos se pueden conseguir y pedir a las diferentes personas entrevistadas que manden la informaci\u00f3n.<\/p>\n
Tareas de procesado y an\u00e1lisis de la informaci\u00f3n obtenida<\/h3>\n
Una vez recopilada toda la informaci\u00f3n, hay que revisarla, categorizarla y agruparla para extraer los puntos m\u00e1s importantes.<\/p>\n
En la mayor\u00eda de los casos, es necesario tambi\u00e9n hacer entrevistas adicionales para conseguir informaci\u00f3n adicional y clarificar diferentes aspectos encontrados.<\/p>\n
Tambi\u00e9n es conveniente realizar algunas sesiones con algunos responsables para trabajar algunos aspectos espec\u00edficos (ej.: desarrollo de software, gesti\u00f3n de infraestructuras, necesidades de negocio, etc.). Una vez realizadas todas las entrevistas, sesiones y revisiones de la informaci\u00f3n recopilada, conviene plasmar todo en un documento o informe que pueda ser revisado por los promotores de la iniciativa y por las personas que participaron en el taller inicial.<\/p>\n
Un ejemplo de lo que deber\u00eda incluir este informe es el siguiente:<\/p>\n
\n- \n
- Informaci\u00f3n acerca de la organizaci\u00f3n y c\u00f3mo funciona<\/li>\n
- Sumario de los problemas, retos y debilidades existentes agrupadas por categor\u00eda<\/li>\n
- Fortalezas encontradas (es muy importante reconocer tambi\u00e9n lo que se hace bien)<\/li>\n
- Listado de las posibles amenazas a futuro (ej.: dificultad de proveer servicio, tecnolog\u00eda obsoleta, perdida de competitividad, etc.)<\/li>\n
- Listado de posibles alternativas de c\u00f3mo proceder<\/li>\n
- Si fuera oportuno, una recomendaci\u00f3n de la alternativa deseada<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
<\/p>\n
3. Evaluaci\u00f3n y toma de decisi\u00f3n sobre el proceso de transformaci\u00f3n<\/h2>\n
Por \u00faltimo, se debe hacer una sesi\u00f3n de presentaci\u00f3n y revisi\u00f3n del informe donde se pueda hablar de los principales aspectos que se han encontrado y donde se pueda discutir las potenciales alternativas.<\/p>\n
Al final de esta sesi\u00f3n, es muy importante que se tome una decisi\u00f3n con respecto a las acciones a tomar (ej.: archivar el informe y planear los cambios potenciales para otro momento, trabajar solo en algunos aspectos del informe que se consideren prioritarios o proceder con la identificaci\u00f3n, definici\u00f3n y planificaci\u00f3n de un programa de transformaci\u00f3n en la empresa).<\/p>\n
<\/p>\n
Para m\u00e1s informaci\u00f3n acerca de nuestros servicios de consultor\u00eda<\/strong> y m\u00e1s concretamente en lo que se refiere a la identificaci\u00f3n, definici\u00f3n y planificaci\u00f3n de programas de transformaci\u00f3n que puedan ayudar a su organizaci\u00f3n, pueden contactar al departamento de Consultor\u00eda y Estrategia<\/a> de Hiberus Tecnolog\u00eda<\/strong> y le har\u00e1n una propuesta personalizada.\u00a0<\/em><\/p>\n
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- Acceso a datos o informes existentes.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
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- Cuestionarios.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
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- Categorizaci\u00f3n:<\/strong> Una vez tenemos la lista de problemas y retos, se pueden clasificar en categor\u00edas (ej.: problemas de organizaci\u00f3n, de productividad, tecnol\u00f3gicos, de procesos, de recursos, de desarrollo de software, de calidad, etc.).<\/li>\n<\/ul>\n
- Listado de problemas y retos<\/strong>: Cada persona en la sesi\u00f3n deber\u00e1 compartir con el resto los problemas y retos que han identificado (es recomendable que cada persona se haya preparado algo antes de la sesi\u00f3n). Cada problema y reto que vaya surgiendo se puede agregar a una lista que sea visible para todos (ya sea por medio de pizarras o papeles de flipcharts que se puedan pegar en las paredes).<\/li>\n<\/ul>\n
- \u00c1mbito:<\/strong> Decisi\u00f3n de donde se debe poner el foco. Algunas opciones podr\u00edan ser estas:\n